經濟觀察報記者萬曉曉在過去一年里，上海家化集團致力于走出權斗和人事動蕩的困局，隨著上海家化集團董事長謝文堅的履新，以及管理團隊對外發布五年戰略規劃，家化由此跨入了“平安時代”。
這是上海第一家啟動國有股退讓的企業，被稱為上海國資改革的里程碑。
這起改制意義重大，被稱作是“解決了國企家化發展中的兩個重大問題，即投資的決策和激勵的決策”，各方希望上海家化由此建立董事會制度，打造健全的法人結構和優秀的業務班子。2010年底，家化集團宣布正在籌劃國資改革事宜。2011年12月，平安集團51億元正式入主家化集團。
然而，在全資股東平安集團對家化集團文化和戰略的梳理制定中，卻引爆了與原有管理層的激烈沖突，原董事長及數位高管出局，并一度引發外界對于這起收購初衷的質疑。為此，時任平安信托董事長童愷曾向經濟觀察報強調，平安信托和上海家化在經營上并無實質性分歧，并恪守了投資契約中的各項約定。“家化是平安最重要的投資項目之一，中國日化產業潛力巨大，我們長期持有家化的初衷沒有改變，期間的人事調整，則屬于公司治理和職業操守的范疇”。
作為本土日化的龍頭企業，上海家化集團曾希望通過改制，挖掘制造業的品牌附加值，打造成為綜合性的時尚產業集團，平安全資入主之后，則對家化重新定位為國際一流的綜合日化企業。去年6月，上海家化管理團隊制定了新的五年戰略規劃，到2018年，公司銷售收入要突破120億元，市場份額從目前的第十位進入前五位。
推動國有企業不斷完善現代企業制度，是企業能夠盡快釋放活力的重要保障。通過市場化的運作，外界對家化的新發展寄予厚望，而家化集團在改制過程中遭遇的“陣痛”，也為時下正在進行的國資國企混合所有制改革提供經驗，并強調產業和金融資本有效結合應遵守的規范。
發揮資本、機制的協同效應
經濟觀察報：家化集團在實施改革過程中，做了哪些重要的改變？
謝文堅：作為上海國資改革中的經典案例，在實施改制的過程中，上海家化通過“引進來”的方式，讓企業在資本運作、財務資源配置方面具備更多的靈活性，同時利用國際化視野積極運作品牌“走出去”，讓品牌走出國門，開拓國際市場。
自平安投資家化集團以來，恪守了投資契約中的各項約定，首先改變的是上海家化集團原來的股權結構，為國企改制開拓新的道路，為家化贏得了良好的經營機制和成長空間。其次，平安為家化建立了富有市場競爭力的激勵機制，以促進家化長期發展，并以綜合金融業務給予家化鼎力支持，也嘗試在經營方面提供合理建議。去年，平安還以增持家化股份股票的方式，表達長期持有的決心。
可以看到的是，家化集團改制以來，員工積極性充分調動，業績也實現了健康發展。數據顯示，2014年1-9月份公司營業收入41.68億元，同比增長16.47%；凈利潤為7.28億元，同比增長16.9%。穩健的業績增長，主要得益于上海家化制定了明確清晰的戰略規劃、穩扎穩打渠道經營，同時與公司文化、公司制度、人才培養等多方面優化工作齊頭并進，為公司整體發展奠定良好基礎。
經濟觀察報：作為上海國資改革的里程碑，家化集團的改制有哪些值得分享的經驗，比如，如何避免類似的對抗沖突？
謝文堅：我們認為，必須要尊重董事會的集體意志和廣大股東的投票選擇，只有遵守了這樣的前提，產業資本與金融資本融合之后，企業才能以廣大股東利益為出發點，發揮資本、資源和機制的協同效應。
在現代市場化環境下，上市公司的發展應該由董事會集體決策，而不能成為企業主導者的一言堂。上海家化股份有限公司是一家公眾上市公司，要繼續以完善的管理機制和治理規范來進行管理，才能夠走得更遠。所以，家化在完成國企改制后，需要借助市場化企業管理經驗，完善公司法人治理結構，提高企業科學管理水平。
公司主導者的想法思路與控股股東之間存在的差異不可避免，但問題出現后，必須按照相關法律法規等市場規則來辦事，同時也要避免將企業卷入無休止的輿論戰爭中。
家化此前爆發的沖突，并不是金融資本與產業資本融合不暢，而是公司治理與職業操守的范疇，是上海家化企業內部管理行為的問題。實際上，在國內外，都不乏產業資本與金融資本成功結合的案例，但這必須是建立在規范的經營管理和健全的內控機制的基礎上，無論是產業資本還是金融資本的代表方，都應該遵守道德準則和職業操守。
經濟觀察報：家化的改制初衷是否發生改變？
謝文堅：中國日化產業前景光明，潛力巨大，家化的改制初衷就在于更好的釋放企業活力，完善企業法人治理制度和決策機制，改制初衷不僅不會改變，我們還將進一步深化改制，在進一步完善風控體系、合規內控和公司治理的基礎上，制定可持續發展戰略，立志將上海家化打造為一家戰略清晰、機制領先、治理規范、文化健康、具有核心競爭力的優秀企業，為中國民族品牌走向國際化做出貢獻。
持續完善企業管理制度
經濟觀察報：在過去一年中，新任管理團隊從哪些方面入手家化的經營？
謝文堅：新的管理團隊積極倡導全體員工共同參與制定全新的企業文化，強調公開透明，獎懲分明，勇于創新等，這些都是家化最需要的精神，比如，在之前的考核體系里，家化并沒有對人才培養的體制，也缺乏公開透明的溝通機制，員工并不了解企業的戰略目標和規劃，這些都是文化和制度上的欠缺。
新的管理團隊通過充分調研，制定了家化的新五年發展戰略。新的規劃從過去幾年追求以利潤為核心，轉向以占領市場份額為核心的戰略定位，要求家化的產品將更體現市場需求，更貼近消費者。在一個競爭十分嚴峻的行業，家化這樣的戰略，獲得了各方的肯定。
經濟觀察報：具體到經營層面做了哪些調整？
謝文堅：去年6月，上海家化發布了5+1的品牌戰略，明確了四大核心競爭力和五大細分市場，對公司下屬品牌進行了新的梳理和歸類，未來的投資都將圍繞日化主業，尋求在品類、品種和能力上互補，沿循兩條思路推進：一是在現有五大細分市場中尋求能夠在渠道、研發等方面形成互補的標的，比如與啟初品牌形成互補的嬰童品牌，專營店渠道品牌；二是目前還未進入的新品類，如市場滲透率還有巨大潛力可供挖掘的彩妝，以及市場容量僅次于護膚、洗發的口腔護理領域。
為了配合四大核心競爭力的建設及5+1品牌戰略的實施，2014年，上海家化進行了以“客戶”為第一導向，包括品牌發展、市場營銷、人才培養、供應鏈優化、科研創新、制度建設等全方位的優化調整。
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